领导如何激励下线
  
  激励领导者的最重要工作之一。但人们一说到激励,往往想到的是加薪和升职。用加薪和升职来激励伙伴自然有效,但这种机会不常有,而且激励效果往往只能保持一段时间。要长期地激励伙伴,领导者应该怎么做呢?
  
  从小事做起!事实证明,持续的小成就给下线带来的激励,往往比偶尔加薪和提职更为有效。正是那些小事,营造了公司文化,让下线对组织有更高的归属感和投入度,工作绩效和忠诚度大大增加。领导者应该做好哪些小事呢?
  
  先从价值观说起。研究表明:一个领导者越是注重他人幸福,他的下线越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反,一个领导者越是倾向于注重自己的幸福,他的下线对公司的投入度就越低,离开公司的意愿也愈强烈。
  
  任何小事都会体现领导者的价值观,没有人能隐藏自己的价值观,人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。比如说,你在听下线回报的时候,频繁地看表,你给下线传达的信息是:我对你说的话题不感兴趣。这会挫伤下线的积极性。
  
  谦虚很重要。一些领导者为了要证明自己,喜欢谈自己过去的成功,拿自己的经验作为决策的依据。这其实是一种缺乏安全感的表现,你要向下线证明的,不是你过去解决了多少问题,而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。
  
  没有哪个领导者是万能的,也没有哪个领导者是不会犯错的,领导者必须要承认:在某些方面,自己不如自己的下线。如果领导者发现自己错了,诚恳地对自己的下线说一声:“我错了!这往往更容易获得下线的理解和尊重。
  
  谦虚的另一表现是,如果做成了某件事情,把功劳归功于你的团队,并在公开场合表扬你的下线,让他们感觉到你对他们的感激。人都喜欢被重视的感觉,在公开场合听到领导的表扬,对于每个人来说都是一件很激励人心的事情

倾听也很重要。领导者要善于倾听下线的意见,而且在倾听的时候注意你的身体语言,因为别人会观察你在做什么。在倾听的时候,注意要收集不同的意见,尤其是反对意见。如果在公开会议上无法畅所欲言,和下线多些私底下的沟通
  
  领导者往往有很强的成就动机,因此在遇到困难时急于找到答案,证明自己的能力。但要获得成功领导者应该更多地将自身视为解决问题的催化剂,而不是问题的解决者,多说诸如“我不太确定答案是什么,找大家来集思广益吧的话。
  
  另外,如果决策得不到下线的赞同,那就不要急着强行做决定尽可能让大家都接受你的决策。不妨考虑这样一个决策流程:虽然决策过程较慢,但是产生的决策即便不能取得一致同意,也能为每个人所接受,这样可以让决策真正落地。
  
  领导者的主要职责是支持伙伴,推动他们在有意义的工作中日益取得进展。这样不但能够改善伙伴的工作心理,而且能够提高组织的长期业绩。具体来说,领导者要提供团队的催化剂和营养剂,排除团队的抑制剂和毒化剂。
  
  所谓催化剂,就是能为工作提供支持的行为,包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习。催化剂的对立面是抑制剂,包括不为伙伴提供支持,故意干扰工作进程。
  
  所谓营养剂,则是指人与人之间相互支持的行为,例如对他人表示尊重、认可,给予鼓励精神安慰,建立归属感等。与其对立的毒化剂则相反,它指的是缺少尊敬、打击士气、漠视他人情感、制造人际冲突等。
  
  事实证明,要保持伙伴的内驱力和幸福感,管理者没必要费尽心机地揣测伙伴的心理,或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向伙伴表现出基本的尊重和体谅,就可以将注意力放在对工作本身的支持上

作为领导者,你的行为模式非常重要。如果你能够始终关心体谅下线,你就能强化你和下线之间同舟共济的感觉,如果你只是在乎自己的感觉,就可能会摧毁你们之间的信任感。一个想要得到追随者的领导者,必须要照顾追随者的感受。
  
  现在,你知道应该如何激励自己的下线了么


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